Hiểu Về Phương Pháp GKM, Nâng Cao Năng Lực Doanh Nghiệp Việt Nam Và Kiến Tạo Hợp Tác Công Nghiệp Song Phương Quốc Tế Mới

Kenichi Ohno
Giáo sư Danh dự, Viện Nghiên cứu Chính sách Quốc gia Cao cấp
Ngày 15 tháng 7 năm 2025

GKM Group là một công ty tư vấn tư nhân do Tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh thành lập tại Hà Nội vào năm 2015. Công ty nghiên cứu, phát triển và áp dụng một phương pháp độc đáo nhằm nâng cao năng lực tổng thể cho các doanh nghiệp Việt Nam. 

Tiến sĩ Minh từng học tập tại Nhật Bản, tốt nghiệp Thạc sĩ Kỹ thuật tại Đại học Tokyo và Tiến sĩ Kỹ thuật tại Đại học Nagoya. Sau thời gian công tác tại Trụ sở chính của Toyota ở tỉnh Aichi với vai trò kỹ sư quản trị sản xuất, ông đã trở về Việt Nam để sáng lập GKM.

Mục đích của ông là kiến tạo một phương pháp tư vấn và đào tạo mới, phù hợp với xã hội và văn hóa Việt Nam, trên cơ sở tiếp thu tinh hoa từ Nhật Bản nhưng không sao chép nguyên mẫu Nhật Bản. Ông là một nhà nghiên cứu và thực hành quản trị dựa trên thực tiễn, có sự thấu hiểu sâu sắc và lòng kính trọng lớn đối với Nhật Bản cũng như xã hội Nhật Bản. Tôi gặp ông lần đầu vào năm 2008. Từ đó đến nay, tôi luôn dõi theo phương pháp và các hoạt động của ông với sự quan tâm đặc biệt.

Tiến sĩ Minh vận hành GKM với một tầm nhìn tổng thể lớn lao và niềm đam mê mãnh liệt, cùng với bà Giang (phu nhân của ông), cũng từng học tập tại Nhật Bản, ông Toản (người em trai) cùng đội ngũ cộng sự tận tâm, những người say mê với phương pháp của Tiến sĩ Minh.

Cứ vài tháng, GKM lại tổ chức khóa CEO Tinh Gọn Made in Vietnam nhằm trang bị cho các lãnh đạo doanh nghiệp Tâm Thế đúng đắn và Công nghệ Quản Trị Tinh Gọn MIV (The Made in Vietnam Finest Management Technology); đồng thời triển khai khóa học gia đình để nuôi dạy con cái trong một môi trường năng động và kỷ luật.

Nhiều học viên trở nên phấn khích với phương pháp của GKM; các CEO thường trực tiếp đề nghị được tư vấn tại chính nhà máy của họ. Đáp lại, Tiến sĩ Minh và cộng sự thường xuyên đến từng doanh nghiệp để triển khai và chuyển hóa bằng phương pháp mới. Bà Giang trực tiếp đến các gia đình để hướng dẫn thực hành 5S và Kaizen.

Bên cạnh đó, GKM còn phát triển những chương trình giáo dục học đường đầy sáng tạo. Các hoạt động, kế hoạch và hoài bão của GKM vô cùng phong phú, không ngừng thay đổi và mở rộng. Cá nhân tôi cũng khó có thể theo kịp toàn bộ.

 

Phương pháp GKM là gì ?

Nhiều năm qua, tôi đã lắng nghe Tiến sĩ Minh chia sẻ, đọc sách ông viết và cùng ông đến thăm các công ty. Qua đó, tôi có ý tưởng sơ bộ về cách ông cải thiện các công ty nhưng không hiểu rõ chi tiết. Một phần là vì những chi tiết đó là bí mật kinh doanh mà ông không công khai trong quá trình thử nghiệm nhằm hoàn thiện chúng một cách vững chắc, phần khác vì tôi không có thời gian để liên tục quan sát phương pháp của ông tại các công ty được lựa chọn/đối tác của GKM. Nhân dịp GKM kỷ niệm 10 năm thành lập, Tiến sĩ Minh chia sẻ rằng giờ đây ông có thể công bố những chi tiết bí mật liên quan đến phương pháp của mình. Thành thật mà nói, tôi vẫn chưa hiểu hết chúng dù đã được ông giải thích nhiều lần.

Nhưng theo hiểu biết hiện tại của tôi, phương pháp này có thể được tóm tắt như sau :

Thứ nhất, người Việt Nam và người Nhật Bản có những điểm khác biệt. Để người Việt thực hiện đúng monozukuri (sản xuất với tinh thần tận tâm và kỹ nghệ), trước tiên họ phải được trang bị Tâm Thế đúng đắn. Nếu thiếu Tâm Thế, việc đưa vào những công cụ năng suất như kaizen sẽ không hiệu quả. Sao chép nguyên mẫu Nhật Bản mà không có sự điều chỉnh theo bối cảnh Việt Nam thì sẽ không đem lại kết quả. Việc GKM rèn luyện Tâm Thế cho người Việt chỉ có thể hiểu được khi trực tiếp quan sát trọn vẹn quá trình tại gemba (thực địa nhà máy). Theo thông tin tôi thu thập được, tiến trình này diễn ra như sau: 

1. Xác lập cam kết mạnh mẽ từ Chủ tịch doanh nghiệp và nhận được toàn quyền triển khai phương pháp GKM mà không bị can thiệp (nếu thiếu yếu tố này thì quá trình không thể khởi động).
2. Tập hợp đội ngũ các nhà quản trị cấp trung và trưởng bộ phận của tất cả các phòng ban để tham dự một loạt bài giảng và thảo luận về phương pháp mới.
3. Ban đầu sẽ có phản đối và hoài nghi. Nhưng khi các phiên thảo luận tiếp diễn, đa số sẽ đồng thuận theo tinh thần: “Nếu GKM đã tự tin đến vậy, thì hãy thử.” Những người chống đối cuối cùng sẽ bị loại bỏ hoặc giáng chức.
4. Các nhà quản lý và trưởng bộ phận trở về đơn vị của mình để huy động toàn bộ công nhân cùng xây dựng Quy trình vận hành chuẩn (SOP). GKM theo sát, tư vấn, và khuyến khích sự tham gia tích cực của người lao động.

Quá trình này rất khác với cách các doanh nghiệp Nhật Bản hay chuyên gia JICA giảng dạy về 5S hoặc Kaizen. Người Việt Nam dường như ưa chuộng sự tổng động viên toàn doanh nghiệp (không chỉ một số cá nhân hay công đoạn sản xuất) như một phong trào tập thể để đồng loạt chuyển hóa tư duy và hành vi. Qua đó, họ dần cảm nhận rằng mình là chủ thể chính của doanh nghiệp, tự hào và hạnh phúc về điều đó, cùng nhau theo đuổi việc loại bỏ muda (lãng phí) để đạt hiệu quả cao, và nhận thức rõ rằng doanh nghiệp chỉ tiến bộ khi tất cả cùng đồng lòng.

Một lần, Tiến sĩ Minh cho tôi xem một slide hướng dẫn công nhân: khi tan ca rời nhà máy, hãy đi theo một bên đường thay vì dàn hàng ngang gây cản trở giao thông, kèm theo hai bức ảnh đối lập. Tôi nghĩ rằng công nhân Nhật Bản vốn không cần đến chỉ dẫn như vậy trước khi bước vào làm việc.

Thứ hai, yếu tố quan trọng nhất không phải là máy móc, mà là con người. Nguyên tắc này có thể phổ biến ở nhiều quốc gia, nhưng trong phương pháp GKM, “con người” ở đây bao gồm cả người lao động và gia đình của họ.

Sứ mệnh của một doanh nghiệp, theo đó, là đồng thời theo đuổi giá trị cho: Người lao động, Gia đình họ, Doanh nghiệp, Khách hàng, Xã hội.

Nếu như trong truyền thống sampo-yoshi (ba bên cùng có lợi) của thương nhân Omi, mục tiêu là tối đa hóa lợi ích của người bán, người mua, và xã hội; thì trong phương pháp GKM, khái niệm “Ngũ Giá Trị” này nhấn mạnh rằng người lao động và gia đình họ phải được đặt ở vị trí ưu tiên hàng đầu. Đây là một nguyên tắc mới mẻ và độc đáo.

Đề xuất này phản ánh những khía cạnh tâm lý và văn hóa đặc thù của Việt Nam. Truyền thống Việt Nam vốn là một xã hội làng xã, nơi mọi người cùng nhau tham gia một cách vui vẻ và tự nhiên vào các lễ hội, công việc chung, đám cưới, đám tang, v.v. Tuy nhiên, khi bước vào nhà máy, chính những con người ấy lại dễ trở nên cá nhân chủ nghĩa và vị kỷ.

Tiến sĩ Minh cho rằng, khoảng cách văn hóa này cần được khắc phục bằng cách khôi phục tinh thần cộng đồng truyền thống ngay trong nhà máy. Điều này đòi hỏi phải đặt tinh thần đồng đội, cơ hội thăng tiến, và lợi ích của người lao động lên hàng đầu, rồi mới đến lợi ích của doanh nghiệp, khách hàng, và xã hội. Nhật Bản cũng từng có quan niệm “doanh nghiệp là gia đình”, nhưng tư tưởng đó ngày nay không còn được thế hệ trẻ chấp nhận. Ngược lại, tại Việt Nam, người lao động vẫn hoan nghênh việc khôi phục và mở rộng tinh thần cộng đồng trong nhà máy.

Thứ ba, tất cả nhân viên phải thực hành và củng cố S*Q*C*D*E. Ở đây, S là Safety (An toàn), Q là Quality (Chất lượng), C là Cost reduction (Giảm chi phí lãng phí), D là Delivery (Giao hàng đúng hạn), E là Environment (Môi trường).

Các yếu tố S và QCD vốn đã quen thuộc, không cần giải thích thêm. Nhưng E ở đây không chỉ dừng ở bảo vệ môi trường theo chuẩn mực thông thường, mà còn bao hàm việc tạo điều kiện để người lao động và gia đình họ phát huy đầy đủ năng lực, đạt tới hạnh phúc. Điều này một lần nữa khẳng định sự ưu tiên dành cho người lao động trong quản trị doanh nghiệp.

Phương pháp GKM dạy doanh nghiệp tối đa hóa tích số của năm yếu tố trên (nguyên tắc nhân). Điều cốt yếu là mỗi người lao động đều phải hiểu rõ năm yếu tố này và thực hành trong chính công việc được giao. Bộ phận sản xuất và bộ phận quản trị chất lượng cần được tích hợp; việc tách riêng an toàn lao động và bảo vệ môi trường cho các nhân sự khác nhau không được khuyến khích. Nhờ đó, mỗi công nhân được “chuyển hóa” thành một “nhà quản trị” chịu trách nhiệm về S*Q*C*D*E.

Điều thú vị là: những người tốt nghiệp trung học phổ thông dễ dàng tiếp nhận tư tưởng này, trong khi những cử nhân đại học (vốn được đào tạo chuyên sâu trong lĩnh vực hẹp) lại khó chấp nhận vì họ chỉ muốn làm việc trong phạm vi chuyên môn của mình.

Sau giai đoạn huấn luyện ban đầu của GKM, doanh nghiệp phải duy trì phong trào nội bộ để củng cố và phát triển năm yếu tố này. Ví dụ: hô vang Tâm Thế và S*Q*C*D*E trong các cuộc họp sáng ở từng bộ phận; tổ chức các buổi học tập, hội nghị, đại hội toàn công ty; mời các thành viên trong gia đình người lao động tham gia để cùng học hỏi Tâm Thế và phương thức hành xử mới. Phương pháp này lấy cảm xúc và sự hứng khởi của người lao động làm điểm khởi đầu cho cải cách doanh nghiệp,khác biệt với cách Nhật Bản thường bắt đầu bằng việc nhấn mạnh hiệu quả thực tiễn thông qua 5S, kaizen, QCC… Công nhân Nhật Bản và Hàn Quốc có thể không cần sự thay đổi về tâm lý, nhưng đối với Việt Nam, bước chuyển hóa này là rõ ràng và tối quan trọng.

Người lao động Việt Nam vẫn học 5S và Kaizen, và các nhà máy cũng được giữ gìn ở mức độ sạch sẽ hợp lý. Nhưng tôi cảm thấy rằng, việc thực hiện hoàn hảo seiri, seiton hay việc giữ cho nhà vệ sinh luôn sáng bóng, chưa phải là ưu tiên cao nhất trong quá trình chuyển hóa doanh nghiệp Việt Nam.

Thứ tư, sau khi các doanh nghiệp Việt Nam được chuyển giao thành công bằng phương pháp mới, GKM đề xuất một mô hình hợp tác công nghiệp song phương mới, “Hợp tác 2.0”. Đối tượng chính là các doanh nghiệp Nhật Bản, và doanh nghiệp các quốc gia khác cũng có thể tham gia.

Mô hình cũ (Hợp tác 1.0) là khi các doanh nghiệp FDI Nhật Bản mang quản trị, công nghệ, và thị trường vào Việt Nam, còn phía Việt Nam cung cấp nguồn nhân công cần cù và giá rẻ. Về hình thức, đây là hợp tác “cùng thắng”, nhưng trên thực tế, Nhật Bản ở vị thế người thầy với tri thức và năng lực vượt trội, còn Việt Nam chỉ ở vị thế người học trò. Vì mô hình Nhật Bản không thể áp dụng nguyên mẫu ở quốc gia khác, các nhà quản trị Nhật buộc phải tìm cách điều chỉnh để thích ứng với thực tế Việt Nam. Nỗ lực này chủ yếu đến từ phía Nhật Bản, và kết quả có công ty thành công, có công ty thất bại.

Trong khi đó, Collaboration 2.0 mà GKM khởi xướng không chấp nhận quan hệ thầy trò, mà khuyến khích cả hai phía cùng đóng góp thế mạnh để đồng kiến tạo giá trị. Cụ thể: Nhật Bản đóng góp công nghệ sản xuất và thị trường, Việt Nam đóng góp Công nghệ Quản trị và Giáo dục người lao động (tức các doanh nghiệp năng động, hiệu quả và đội ngũ nhân sự được chuyển hóa bằng phương pháp GKM). Hai yếu tố này được gọi tắt là MBV (Made by Vietnam) và MBJ (Made by Japan); sự kết hợp MBV & MBJ chính là tinh túy của Collaboration 2.0.

Nếu điều này trở thành hiện thực, các công ty Nhật sẽ không còn phải nỗ lực đặc biệt để đào tạo và hướng dẫn doanh nghiệp hay người lao động địa phương, đó sẽ là nhiệm vụ của phía Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam sau khi được cải tổ bởi phương pháp GKM sẽ bảo đảm tương thích tự nhiên với mô hình Nhật Bản (5S, kaizen, QCD, định hướng dài hạn…), bởi lẽ phương pháp GKM đã tái tạo những tinh hoa của mô hình Nhật thông qua một quy trình đào tạo mới, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.

 

Đối với Nhật Bản, phương pháp này và mô hình Hợp tác 2.0 có thể trở thành một trong những con đường chủ chốt để xây dựng quan hệ mới, bình đẳng hơn với các quốc gia đang phát triển. Đây cũng có thể xem như một ví dụ điển hình của sự chuyển hóa thích ứng, tức là kiến tạo một mô hình Việt Nam mới thông qua việc điều chỉnh hợp lý từ một mô hình nước ngoài. 

Những thách thức cho sự phát triển tiếp theo

Chuyển hóa Tâm Thế, đặt người lao động và gia đình họ làm trung tâm, phát động phong trào toàn doanh nghiệp, khôi phục tinh thần cộng đồng trong công ty, thúc đẩy S*Q*C*D*E, và triển khai Hợp tác Công nghiệp Song phương 2.0.. tất cả hợp lại có thể trở thành một động lực phát triển mạnh mẽ cho các doanh nghiệp Việt Nam và liên minh của họ với doanh nghiệp quốc tế.

Những động lực này có tiềm năng đóng góp vào mục tiêu giúp Việt Nam vượt qua bẫy thu nhập trung bình, tham gia vào quá trình tạo giá trị theo đường cong chuỗi giá trị, và tiến tới trở thành quốc gia phát triển, thu nhập cao vào năm 2045, với điều kiện là mô hình GKM được vận hành hiệu quả.

Tuy nhiên, vẫn còn những thách thức phía trước: (i) Nâng cao nhận thức và sự thừa nhận về tính hiệu quả của mô hình GKM trong nhân dân và chính phủ hai nước. (ii) Chuyển hóa thành công nhiều doanh nghiệp Việt Nam hơn theo phương pháp này, qua đó gia tăng số lượng đối tác phù hợp cho Hợp tác Song phương. (iii) Khi điều đó được chứng minh, nhiều doanh nghiệp Nhật Bản và các nước khác tích cực tham gia vào Hợp tác Công nghiệp Song phương 2.0 cùng doanh nghiệp Việt Nam. Nói cách khác, mô hình GKM đã hoàn tất giai đoạn “học hỏi” và “thích ứng” trong tiến trình tiếp nhận một mô hình ngoại quốc, và hiện đang bước vào giai đoạn “lan tỏa.”

Tổng số doanh nghiệp Việt Nam đã được GKM chuyển giao và hỗ trợ chuyển hóa vào khoảng 1.000 doanh nghiệp, trải rộng từ SME đến các tập đoàn lớn trong nhiều lĩnh vực. Trong đó, THACO AUTO là doanh nghiệp lớn nhất và nổi tiếng nhất, sản xuất xe thương mại thương hiệu THACO, đồng thời tham gia lắp ráp hợp đồng xe du lịch và xe thương mại cho Mazda, Peugeot, BMW, Mitsubishi, và Kia. Ban lãnh đạo cao cấp của THACO AUTO đánh giá rất cao sự dẫn dắt của Tiến sĩ Minh.

 

Viettel Construction và Petrolimex, hai tập đoàn lớn khác, cũng đã được GKM hỗ trợ, nhưng ở mức độ một phần và tạm thời. Một số doanh nghiệp khác đã trải nghiệm hiệu quả tích cực từ GKM, theo hiểu biết của tôi, gồm có: Le Group (linh kiện kim loại), Manutronic (linh kiện điện tử), Thiệu Đô (sản phẩm veston Nhật Bản), AVC Crane (cầu trục trong nhà máy), Windtech (kết cấu và linh kiện thép), AMECC (kết cấu xây dựng quy mô lớn), và Bảo Minh (bánh kẹo). Ngoài ra, chắc chắn còn nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác thuộc nhiều lĩnh vực cũng đã học hỏi nhiều từ GKM, bởi các khóa CEO của GKM đã được tổ chức hàng chục lần, lan tỏa mô hình mới đến giới doanh nhân.

Đáng chú ý, ông Funayama Toru, nguyên Chủ tịch Tập đoàn Mitsubishi tại Việt Nam, từng là một trong những học viên và bày tỏ sự quan tâm sâu sắc đến phương pháp của GKM. Tuy nhiên, dù có nhiều thành tựu, mức độ nhận thức và công nhận phương pháp này trong giới doanh nghiệp, công chúng và học thuật tại Việt Nam và Nhật Bản vẫn chưa cao.

Tại Nhật Bản, Phong trào Năng suất Quốc gia cuối thập niên 1950 được thúc đẩy mạnh mẽ bởi sự tham gia của nhiều doanh nghiệp, sự hỗ trợ xuất sắc từ các NPO công nghiệp, nhiều đoàn nghiên cứu nước ngoài, và các hội thảo phổ biến sau khi những đoàn này trở về. Nhờ đó, chỉ trong vài năm, đất nước đã chứng kiến những thay đổi lớn mang tính toàn quốc. Chu trình ba giai đoạn “học hỏi -> thích ứng -> lan tỏa” đã được hoàn tất.

Trong khi đó, hoạt động của GKM hiện nay hoàn toàn là tư nhân, với nguồn lực tài chính và nhân sự hạn chế, chưa có sự đồng hành rõ nét từ Chính phủ hoặc các tổ chức NPO công nghiệp

Nhân dịp kỷ niệm 10 năm thành lập, GKM, với nhiều thành tựu đáng kể, dự kiến sẽ công khai “bí quyết nghề nghiệp” (chi tiết phương pháp luận) và tăng cường hoạt động PR. Phần lớn những bí quyết được công bố sẽ trùng khớp, nếu không hoàn toàn thì cũng phần lớn tương thích, với những gì tôi đã trình bày ở trên. Trong hoạt động PR này, Tiến sĩ Minh sẽ tổ chức các hội thảo tại Tokyo và Nagoya vào tháng 10 tới.

Nếu uy tín của phương pháp và số lượng doanh nghiệp khách hàng thành công cùng lúc gia tăng và tác động tương hỗ, đến một ngưỡng nhất định, phương pháp này có thể tạo ra một làn sóng “tsunami” về phong trào doanh nghiệp toàn quốc tại Việt Nam. Để đạt được điều đó, cần chuẩn bị tài liệu phổ biến, kênh truyền thông, các tổ chức hỗ trợ, cũng như gia tăng sự công nhận cả ở khu vực tư nhân lẫn công cộng tại Việt Nam và Nhật Bản. Bước đi đầu tiên là công bố “bí quyết nghề nghiệp” một cách hiệu quả và súc tích trong các tờ rơi, bài báo khoa học, báo cáo, bài thuyết trình, website, và các hình thức tương tự.

Bản ghi nhớ này đã bàn luận cách GKM chuyển hóa doanh nghiệp Việt Nam. Tiến sĩ Minh khẳng định rằng, Việt Nam cần được cải thiện đồng thời ở ba trụ cột: Doanh nghiệp, Gia đình, Chính phủ. GKM đã khởi xướng các chương trình hỗ trợ cho hai trụ cột đầu tiên, nhưng trụ cột thứ ba vẫn chưa bắt đầu.

Dưới sự lãnh đạo của Tổng Bí thư Tô Lâm, Việt Nam có thể đã bước vào một kỷ nguyên mới, nơi những hành động và cải cách quyết liệt được triển khai. Các cải cách hành chính đã được thực hiện. Trong lĩnh vực kinh tế, phát triển khu vực tư nhân (PSD) đã chính thức được xác định là một trong những mục tiêu then chốt, nhưng chưa có một phương pháp cụ thể nào được xây dựng. Phương pháp GKM do Tiến sĩ Minh phát triển có thể chính là một trong những phương thức trọng yếu để tiếp thêm sinh khí cho doanh nghiệp Việt Nam.